Szef w roli trenera

Jak aktywnie rozwijać pracowników w ich środowisku pracy? Idea i przeznaczenie wspólnej pracy (tzw. coaching narzędziowy, coaching on the job).

Szkolenie podwładnych wchodzi w zakres obowiązków szefa. Jest stosunkowo proste w odniesieniu do spraw jednoznacznych (wiedza o towarze, obieg dokumentów, procedury itp.). Trudności pojawiają się, gdy szkolenie ma dotyczyć tzw. miękkich umiejętności handlowych, komunikacyjnych lub kierowniczych.

Proste rady zwyczajnie są mało skuteczne. Szef, mając poczucie małej efektywności swoich działań, wpada często w typowe pułapki: sprzedaje za szkolonego, ocenia go i krytykuje, pozwala udowadniać sobie, że w danej sytuacji niczego nie da się zrobić. Działania takie niosą za sobą ryzyko postrzegania coachingu jako kolejnego narzędzia kontrolnego w firmie.

W naszym rozumieniu coaching to rozwój umiejętności podwładnego według określonej procedury, pozbawionej elementów oceny. Pracownik może nauczyć się pożądanych zachowań tylko wtedy, kiedy czuje się bezpieczny i rozumie, że działania szefa mają na celu podnoszenie kwalifikacji, a nie rozliczanie. Strach odbiera zdolność logicznego myślenia nawet największemu geniuszowi. Wdrożenie coachingu w firmie pozwala oddzielić obszar kontroli i oceny od obszaru edukacji i rozwoju.

Najlepszym miejscem do umacniania nowych umiejętności są sytuacje rzeczywiste i naturalne środowisko pracy szkolonych pracowników. Bez coachingu trudno sobie wyobrazić firmę jako miejsce permanentnego rozwoju i nauki pracowników. Wdrożenie mechanizmów coachingu pozwala nie tylko maksymalnie zwiększyć efekty inwestycji szkoleniowych, ale też w efekcie końcowym przekształcić firmę w samouczącą się organizację, twórczo i sprawnie reagującą na większość zmian i problemów, bez konieczności sięgania do kosztownej pomocy z zewnątrz. W skrypcie do warsztatów przedstawiony jest jeden z kilku możliwych modeli coachingu narzędziowego.

Po kilkunastu latach doświadczeń w prowadzeniu warsztatów i po konsultacjach z naszymi Klientami doszliśmy do wniosku, że do uzyskania wymiernych jakościowo efektów pracy nie wystarcza wysyłanie pracowników na szkolenia, nawet te najlepsze. Okazało się bowiem, że tylko niewielka część uczestników (zwyczajowo 10%) w sposób systematyczny wciela w życie zdobyta wiedzę. Kolejna grupa uczestników szkoleń (następne 10%) w ogóle nie przyjmuje perspektywy zmiany swoich umiejętności. Zdecydowana większość (ok. 80%) wraca po szkoleniu do dawnych, rutynowych zachowań (tzw. efekt 4 tygodni). Tak więc pieniądze wykładane przez szefów na szkolenia są w dużym stopniu marnowane. Do tej większości kierowany jest coaching narzędziowy.

Opracował:
Tomasz Groszczyk