Model szkolenia systematycznego (tradycyjnego) a nowoczesny (alternatywny) model szkolenia w rozwoju pracowników utalentowanych
W niniejszym artykule starano się dokonać porównania systematycznego (tradycyjnego) i nowoczesnego (alternatywnego) modelu szkolenia pracowników utalentowanych. Zamiarem autora było ukazanie możliwości wykorzystania przedstawionych modeli szkoleń w planowaniu procesów rozwojowych pracowników. W efekcie opracowano wskazówki, które mogą posłużyć badaczom i praktykom.
Z poradnika dowiesz się
Wstęp
Obecnie pozyskiwanie, utrzymywanie i rozwój talentów stają się jednymi z najistotniejszych wyzwań organizacji działających w gospodarce opartej na wiedzy. Świadczą o tym zarówno coraz liczniejsze publikacje poświęcone tej problematyce, jak i wyniki badań empirycznych (Buchelt, 2008, s. 11). Ponadto, rozwój utalentowanych pracowników jest często podkreślany w literaturze przedmiotu (Listwan, 2005, s. 22; Miś, 2008, s. 135-144). Niemniej jednak, brak jest opracowań dotyczących szczególnej formy rozwoju jakim są szkolenia pracowników utalentowanych. Jest to związane najprawdopodobniej z niejasnym i wieloznacznym definiowaniem „talentu”.
Celem artykułu jest zestawienie dwóch modeli szkolenia: systematycznego (tradycyjnego) oraz nowoczesnego (alternatywnego). Zakłada się, że dokonana analiza porównawcza będzie przydatna praktykom podczas planowania procesów rozwojowych pracowników w organizacji. Może posłużyć także badaczom w celu weryfikowania istniejących bądź proponowania własnych rozwiązań w tym zakresie.
Przyjęta metoda badań sprowadzała się do prześledzenia w literaturze przedmiotu definicji „talentu”. Kolejnym krokiem była (poprzez analizę literatury) próba uzyskania odpowiedzi na pytanie: „kto jest talentem w organizacji”?. W następnym etapie w odniesieniu do procesu rozwoju pracowników utalentowanych zestawiono dwa modele szkoleń dokonując ich porównania. Źródłem informacji były opracowania wydane na przestrzeni 2004 i 2008 roku. Zamiarem autorki było wskazanie najistotniejszych różnic, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla planowania procesów rozwoju pracowników utalentowanych w organizacji.
Definiowanie i identyfikowanie „talentu” w organizacji
Literatura przedmiotu i praktyka organizacji nie wskazuje jednej, ogólnie akceptowanej definicji „talentu” (Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s.53). Jak pisze S. Chełpa (2005, s. 28) „Po pierwsze, talenty są różne. Po drugie, mają one różny ciężar – są wewnętrznie zróżnicowane pod względem intensywności. Po trzecie, posiadanemu talentowi trzeba sprostać. Talent się dźwiga. Sam w sobie ma swoja wagę jest swoistym brzemieniem. Jest także stygmatem wyróżniającym z tła. Łatwa widoczność talentu i jego wartość mogą wywołać u bliźnich niekoniecznie życzliwe relacje, co w konsekwencji zwiększa tylko trudności w jego uniesieniu. Wreszcie po czwarte talent można zmarnować – trwoniąc go nierozważnie lub z premedytacją nie rozwijając (ukrywając w skarbcu bądź w ziemi)”. Odwołując się do powyższego cytatu oraz literatury przedmiotu z jednej strony talent rozumiany jest jako osoba posiadająca wybitne, rzadkie uzdolnienia, natomiast z drugiej strony uznaje się, że wszyscy pracownicy organizacji są talentami (co oparte jest na założeniu trafności doboru pracowników) (Borkowska, 2005, s.12). Tak przyjęta konwencja skutkuje różnymi podejściami do rozwoju talentów w organizacji wzbudzając jednocześnie dyskusję, związaną z tym, co powinno być przedmiotem rozwoju – cechy osobowości czy też wiedza (zob. Pocztowski, Miś, 2008, s. 55; Listwan, 2005, s. 22). Dla organizacji potrzeba zidentyfikowania utalentowanego pracownika wiąże się z koniecznością określenia czym jest „talent”. Tak więc powinnością organizacji jest tworzenie warunków do identyfikacji i diagnozowania (Listwan, 2005, s.20). Przy czym, wydaje się, że w procedurze identyfikacji definicje powinny być wynikową odpowiedzi na inne, bardziej fundamentalne pytania, takie jak (Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s. 57): (1) Czy „talent” jest rozpatrywany w perspektywie indywidualnej czy organizacyjnej ?, (2) Czy talent jest pojęciem uniwersalnym (łatwym do przeniesienia pomiędzy organizacjami), czy uzależnionym od kontekstu danej organizacji?, (3) Czy zarządzanie talentami jest dla wybranych, czy dla wszystkich pracowników organizacji? W tej sytuacji wydaje się, iż właściwa identyfikacja talentów wymaga przede wszystkim stworzenia odpowiedniej mapy czy standardów, względem, których pracownicy będą oceniani (Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s. 58).
Szkolenie talentów w organizacji
Organizacje oraz sami zainteresowani wskazują na potrzebę planowania rozwoju pracownika, czy też przy liczniejszej populacji – przygotowania programów rozwoju talentów w organizacji (Listwan, 2005, s. 22). Taka sytuacja powoduje, że definicja talentów funkcjonująca w organizacji (uznanie, że wszyscy pracownicy organizacji są talentami, bądź talent rozumiany jako osoba posiadająca wybitne, rzadkie uzdolnienia) może stanowić kluczowy czynnik wpływający na decyzję o wyborze modelu szkolenia pracowników utalentowanych. Model systematycznego szkolenia i doskonalenia jest najbardziej rozpowszechnionym, długookresowym, planowanym i cyklicznym modelem szkolenia w firmie (Rybak, 2000, s. 252). Uznając, że wszyscy pracownicy organizacji są talentami podtrzymywało by to pogląd, który stwierdza, że w odniesieniu do utalentowanych pracowników przedsięwzięcia rozwojowe zasadniczo nie różnią się od tych, które są typowo stosowane w organizacjach (zob. np. Pocztowski, Miś, 2008, s. 55). Jednak wydaje się on zbyt ogólny i niewystarczający w przypadku jednostek posiadających wybitne i rzadkie zdolności. Jak stwierdza E. Maliszewska (2005, s. 82) talenty stanowią potencjalne źródło nadzwyczajnych efektów w porównaniu z tymi, których dostarczają tylko przeciętni i dobrzy pracownicy. Ponadto, postrzeganie rozwoju przez pracowników utalentowanych jest zwykle odległe od stosowanych w firmie procedur i panujących tam możliwości, kierujących go ku tradycyjnym ścieżkom karier i rozwojowi w ramach istniejącego, formalnego procesu (Miś, 2008, s. 140). Tworzenie nowych propozycji modeli szkoleń wydaje się także uzasadnione dla zachowania równowagi w organizacji. W tym miejscu trafne wydaje się pytanie E. Maliszewskiej (2005, s.82): „Jak wyglądałaby firma składająca się z samych geniuszy ?” Analizując systematyczny model szkolenia można wyodrębnić kilka etapów, które zazwyczaj kolejno po sobie występują, wynikając bezpośrednio jeden z drugiego (Łaguna, 2004, s. 53).
Proces systematycznego szkolenia pracowników składa się z następujących etapów: (1) Analiza potrzeb szkoleniowych, (2) Planowanie i projektowanie szkolenia, (3) Realizacja planu szkolenia, (4) Ocena i działania poszkoleniowe. Niemniej jednak zmieniające się oczekiwania (pracowników oraz organizacji) wynikają z pojawienia się i wykorzystywania nowych technik, nowych procesów i modeli, nowych miejsc i uwarunkowań pracy (Miś, 2008, s.135). Ponadto w przypadku pracowników utalentowanych wydaje się, że rozwój zachodzi w większej mierze przez spożytkowywanie wiedzy i konfigurowanie jej z nowymi doświadczeniami. Niezwykle ważna staje się rola wiedzy ukrytej, nabywanej przez doświadczenie bądź w sieci kontaktów (Miś, 2008, s.138). Powoduje to konieczność budowy nowego, innego od tradycyjnego systemu rozwoju (Miś, 2008, s. 141).
Proces szkolenia pracowników utalentowanych składa się z kilku elementów pogrupowanych w etapy. Etap 1 odnosi się do założenia, że od organizacji zależy jaki rodzaj wiedzy i umiejętności przekazywany jest utalentowanym pracownikom (A. Miś, 2008, s. 138). Ogólnie rzecz biorąc potrzeby rozwojowe powinny być związane ze strategią organizacji (zob. np. Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s. 54). Następnie istnieje potrzeba zidentyfikowania utalentowanego pracownika (etap 2), co wiąże się z zakresem definiowania talentu. Talent może być rozumiany jako osoba posiadająca wybitne, rzadkie uzdolnienia, bądź uznanie, że wszyscy pracownicy organizacji są talentami (co oparte jest na założeniu trafności doboru pracowników) (Kwiecień, 2005, s. 162-163). W dalszej kolejności (etap 3) należy dokonać analizy potrzeb szkoleniowych. Jak wskazują A. Pocztowski i A. Miś (2008, s. 55) przedsięwzięcia rozwojowe wymagają trafnego zdiagnozowania potrzeby szkoleniowej. Etap ten powinien być przeprowadzony na podstawie informacji o potrzebach szkoleniowych firmy. Źródłem informacji powinny być: (1) poziom organizacji; (2) poziom stanowiska pracy; oraz (3) poziom indywidualny pracownika (Stankiewicz-Mróz, 2007, s. 260). Jak się wydaje szkolenie formalne będzie związane z wyborem odpowiednich technik szkolenia (etap 4). W literaturze przedmiotu istnieje dyskusja dotycząca przedmiotu rozwoju tego typu pracowników. Przykładowo A. Pocztowski i A. Miś (2008, s. 55) stwierdzają, że rozwój pracowników utalentowanych częściej odnosi się do ich cech niż do przekazywania im pewnej określonej wiedzy. Natomiast T. Listwan (2005, s. 22) wskazuje na potrzebę rozwoju zarówno cech psychologicznych, jak i wiedzy i umiejętności. W praktyce biznesowej natomiast często przypisuje się utalentowanym pracownikom kluczowe kompetencje, takie jak: umiejętność strategicznego myślenia; zdolności przywódcze; inteligencja emocjonalna; umiejętność wywierania wpływu; przedsiębiorczość; orientacja na rezultaty; elastyczność i adaptacja do zmian; umiejętność pracy grupowej; umiejętności techniczne w ramach swojej specjalności (Kwiecień, 2005, s. 163). Ponadto, jak stwierdza A. Miś (2008, s.138) w przypadku pracowników utalentowanych niezwykle ważna jest rola wiedzy ukrytej, nabywanej przez doświadczenie bądź w sieci kontaktów. Wydaje się, że odpowiednią formą tego typu rozwoju mogą być zadania rozwijające zadania rozwijające¹. Rola organizacji sprowadza się zatem do jak najlepszego ich spożytkowania polegającego na zidentyfikowaniu sposobów implementacji do zadań i potrzeb organizacji (Miś, 2008, s. 138). Rozszerzenie funkcji uczenia się poza organizację, obejmuje również innych partnerów łańcucha wartości (Miś, 2008, s. 135). – świadczy to o wadze kontaktów nieformalnych. Zależność wydaje się obustronna: im większą formalną wiedzą dysponuje osoba utalentowana, tym lepiej może posługiwać się wiedzą nieformalną (Miś, 2008, s. 143). Rozwój talentów zachodzi zatem także poprzez dystrybuowanie w organizacji formalnej wiedzy i formalizowanie wiedzy ukrytej (etap 5), otwierając nowe obszary zainteresowań i możliwości, kreatywnego rozwiązywania pojawiających się problemów (Miś, 2008, s. 143). Niektóre definicje podkreślają wpływ utalentowanych osób na efektywność innych, ustanawianie wysokich standardów wykonania i budowanie wartości firmy dla wszystkich beneficjentów (Pocztowski, Miś, 2008, s. 40). Ostatnim etapem (nr 6) omawianego tutaj procesu jest ocena oraz formułowanie wniosków dotyczących dalszych działań szkoleniowych. Istotne jest tutaj sprzężenie zwrotne, które z założenia powinno wpływać na cały proces szkolenia, a nawet na strategię organizacji.
¹ Przez zadania rozwijające rozumie się np. nowe podejście do rozumienia procesów tworzenia i dzielenia się wiedzą w organizacjach i środowiskach rozproszonych. Koncepcja „wspólnoty działań” (ang. Community of Practice), odnosi się do procesu grupowego uczenia się ludzi, zainteresowanych rozwiązaniem określonego problemu i w tym celu współpracujących ze sobą przez dłuższy czas w formie wymiany pomysłów, szukania rozwiązań i tworzenia nowej wiedzy (Bendkowski).
W zaprezentowanym sposobie widzenia i interpretacji rozwoju pracowników utalentowanych wskazuje się na zwrócenie większej uwagi ku nieformalnym (poza organizacyjnym) formom uczenie się. W przypadku pracowników utalentowanych zaplanowanie przedsięwzięć rozwijających zatrudnionych pracowników ma charakter wyzwania (Miś, 2008, s. 136). Osoba utalentowana w większym stopniu wymyka się kontroli organizacji w zakresie potencjału, którym dysponuje, a równocześnie jej wkład w wyniki i sukces organizacji jest niepomierny (Miś, 2008, s. 137).
Podsumowanie
Podejmując próbę podsumowania przedstawionych studiów, można dostrzec wynikające z nich wnioski:
- sposób definiowania „talentu” przez organizację determinuje identyfikację pracowników utalentowanych w organizacji,
- identyfikacja talentów w organizacji może wpłynąć na decyzję o wprowadzeniu nowoczesnego (alternatywnego) bądź zmianie dotychczasowego modelu szkolenia,
- proces rozwoju jako jeden z elementów zarządzania talentami w organizacjach powinien wskazywać drogę do ulepszania istniejących bądź budowania nowych modeli szkolenia mając na uwadze czynniki organizacyjne oraz predyspozycje pracowników utalentowanych,
- wyselekcjonowanie pracowników utalentowanych spośród wszystkich zatrudnionych osób w organizacji może mieć istotne znaczenie dla zachowania równowagi w organizacji, a także może przyczynić się do uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Jak oceniasz ten poradnik?
Dziękujemy za Twoją opinię!Twoja opinia pozwala nam tworzyć lepsze treści
Więcej poradników o finansach
Zmiany prawa podatkowego w Polsce w trakcie roku stały się faktem. Od początku lipca 2022 roku obowiązuje w Polsce tak zwany Nowy Polski Ład 2.0. Wydaje się, że zmiany będą pozytywne – podatek dochodowy obniżony do 12% to sporo. Szczególnie dla klasy średniej, której to zabrano ulgę, niedawno zresztą daną w Polskim Ładzie 1.0. Dlaczego? Czy będzie lepiej? Odpowiedź poniżej.
14.09.2022Działam w windykacji terenowej od wielu lat i jednocześnie prowadzę kancelarię windykacyjną od 2011 roku. Uważam, iż pozwala mi to wyrazić swoje zdanie na temat aktualnej sytuacji finansowej wierzycieli i dłużników. Celem tego artykułu jest ukazanie aktualnej sytuacji gospodarczej w kraju i jednoczesne zmobilizowanie rządzących do wsparcia finansowego najbardziej potrzebujących. Wierzyciele muszą być także świadomi konsekwencji zbyt pobłażliwego traktowania dłużnika. Należy także zmienić ustawodawstwo w tej materii, ponieważ zmiany przepisów prawnych z ostatnich lat znacząco pogorszyły możliwości dochodzenia należności.
30.11.2020Planując jakiekolwiek działania na rynku finansowym, należy poznać parę podstawowych definicji i zasad. Trzeba na przykład zrozumieć podstawowe różnice między inwestowaniem a oszczędzaniem, bo choć te pojęcia czasem są stosowane zamiennie, to w żadnym razie nie oznaczają tego samego.
08.05.2019Na wstępie warto zaznaczyć, czym jest Indywidualne Konto Emerytalne (IKE). Jest to konto, na którym każdy dobrowolnie może gromadzić kapitał na emeryturę. Wszystkie wiodące w Polsce banki oraz Towarzystwo Ubezpieczeniowe posiadają je w swojej ofercie.
18.01.2016
Leasing nieruchomości jest jednym ze sposobów sfinansowania ich nabycia. Stanowi alternatywę dla kredytu bankowego, ale i dla kupna lokalu czy nieruchomości za gotówkę. Sprawdź, na czym polega leasing nieruchomości i kto może z niego skorzystać.
15.05.2023
PIT-11 jest jednym z podstawowych dokumentów, dzięki którym co roku możliwe jest rozliczenie się z fiskusem. Warto wiedzieć, że PIT-11 może zawierać dane nie tylko z umowy o pracę, ale też m.in. z praw autorskich, umów zlecenie, umowy o dzieło, działalności wykonywanej samodzielnie i społecznie. Do kiedy trzeba wysłać PIT-11 do urzędu skarbowego? W jakim terminie należy przekazać PIT-11 pracownikowi? Jak rozliczyć PIT-11 i co zawiera formularz?
27.01.2023
